| Форум > Архив "О карьере" > Сентябрь 2003 года > Мотивация персонала |
Мотивация персонала
РУССКИЙ БИЗНЕС
МЕНЕДЖМЕНТ
Управление представляет собой не что иное, как настраивание других людей на труд. Ли Якокка
По дороге в детский сад я битых пятнадцать минут объясняла своей четырехлетней дочери, почему я не могу ежедневно покупать ей киндер-сюрприз, тортик с цветочками из крема, новый мультфильм и две игрушки. Отчаявшись пронять чадо аргументами о вреде ненасытности, я сообщила, что денег для реализации плана закупок попросту нет. Ребенок невозмутимо парировал, что деньги дают на работе. Я уточнила, что это происходит раз в месяц. После некоторого замешательства дочь с изумлением поинтересовалась: «А зачем же ты туда ходишь каждый день?»
Большинство людей на вопрос, зачем они работают, не мудрствуя ответят, что им нужно зарабатывать на жизнь. И будут правы — первопричина выхода на рынок труда в качестве наемного работника именно такова. Более того, многие искренне считают, что этим все и ограничивается, до тех пор, пока в один не слишком прекрасный день не начинают испытывать гнетущее ощущение, будто они что-то в этой жизни упускают. И тогда выясняется, что деньги, как говорят математики, необходимое, но не достаточное условие для того, чтобы не чертыхаться, просыпаясь по будням.
Человек — мера всех вещей
Канонический пример немотивированного сотрудника — древнегреческий раб. Имущества он не имел, в результатах труда заинтересован не был, и даже за человека его не считали. Не в последнюю очередь благодаря этому рабство пало, человечество записало сей факт в учебники истории и с тех пор старалось хоть как-нибудь стимулировать работника.
Мотивировать сотрудников — значит предоставить им возможность реализовать их жизненные ценности, работая на благо компании. Пока еще такой взгляд на мотивацию можно назвать нетрадиционным
На Западе возникали теории Тейлора и У1эйо, со всех сторон рассматривали пирамиду потребностей Маслоу, закон баланса Адамса, а также теорию Герцберга. У нас же, тогда с появлением рынка стройная советская система стимулирования труда на парийно-профсоюзной основе претерпела как -структурную, так и идейную деформацию, народ побросал в угол переходящие красные знамена, экраны соцсоревнований и доски учета и ринулся укреплять экономические позиции, несколько подзабыв по дороге про человеческий фактор. Оказалось, что напрасно забыл. Сегодня лояльный и хорошо мотивированный персонал является одним из важнейших факторов, влияющих на развитие компаний.
По данным исследования нашего журнала «Стиль жизни среднего класса», треть представителей этого слоя, тех самых менеджеров, исследователей, инженеров и аналитиков, которые составляют главную рабочую силу современных компаний, готовы сменить работу, как только им предложат что-нибудь более привлекательное. Теперь представьте, что это в вашей фирме треть сотрудников одной ногой стоит за дверью. Можно ли после этого считать, что они работают с полной отдачей? То-то же. Неудивительно, что слабая мотивация персонала занимает третье место в перечне причин, препятствующих росту бизнеса, — этот вывод содержится уже в другом исследовании, «Управление ростом и конкурентоспособностью российских компаний», проведенном Ассоциацией менеджеров и консалтинговой компанией Accenture. Соответственно, высокую степень мотивированности подчиненных нынешние руководители ставят на первое место в ряду внутренних факторов повышения конкурентоспособности своего бизнеса.
Но как же их, таких мобильных, мотивировать? Как заставить любить и ценить место, где они работают?
«У каждого человека есть мотивы, которые им движут в жизни. Маслоу, теорией которого все размахивают, был психоаналитиком и исследовал людей вообще, а не „людей на работе". Его пирамида — результат общения с пациентами, — говорит Сергей Ряковский, заместитель гендиректора по кадровой политике ОКБ Сухого, — и он категорически возражал, когда ее пытались в лоб переносить на работу. Я с ним согласен. Мотивация „человека работающего" — гораздо более прикладной и узкий момент. Компанию, то есть руководителя и собственника, волнуют только те мотивы сотрудников, которые будут полезны для компании, и те, которые могут работать против нее. Традиционные теории мотивации плохи тем, что не дают конкретных подсказок: что делать с человеком, чтобы он себя вел на работе так, как это полезно для работы».
Итак, поскольку дела с теорией обстоят не ахти как, мы пойдем по пути анализа практики и, собрав воедино кейсы многих современных российских компаний, построим свою, очень прикладную, пирамиду. Ее можно представить в виде трех этажей, условно названных так: «про деньги», «не совсем про деньги», «совсем не про деньги».
Первый уровень — про деньги
«А чего тут мудрить, — скажете вы. — Надо платить людям больше зарплату, и всё». Оказывается, не всё. Оставим в стороне вопрос о размере зарплаты, заметим лишь, что для рядового персонала она должна быть достойной, ее должно в принципе хватать на жизнь. Речь же сейчас о другом — о том, что в наши дни даже сей простой и древний, как сама жизнь, акт материального вознаграждения за труд требует соблюдения определенных условий.
Так, по мнению многих HR-менеджеров, проблемой номер один для российских компаний является непрозрачность формирования окладов. То есть непрозрачность для сотрудников. Дело в том, что, как бы ни тщилось руководство фирмы сделать размеры окладов коммерческой тайной, они все равно становятся известны персоналу, и в том случае, если не вполне понятно, почему Вася получает 500 единиц условных денег, а Петя — 1000, в головах сотрудников рождаются совершенно невыгодные для компании домыслы. Поэтому лучше покажите каждому сотруднику его место в финансовой сетке компании и расскажите о возможностях и механизмах продвижения в сторону увеличения зарплаты.
Если у вас крупное предприятие, используйте для этого возможности информационной системы управления, которая там наверняка установлена, сделайте схему формирования оплаты труда доступной для ознакомления персонала. «Управленческая система позволяет формализовать критерии и алгоритмы расчета материальной части мотивации, — говорит Михаил Панченко, руководитель отдела бизнеса и сервиса SAP, — и тогда менеджер может сделать процесс повышения зарплаты или расчета бонусов достаточно объективным. Важно, что система прозрачна для сотрудников. Человек знает, сколько и за что он получит».
И еще деликатный момент, о котором напоминает Сергей Ряковский. Не стоит подавать индексацию зарплаты в связи с инфляцией как повышение. Люди ходят в магазины и всё понимают. Индексация дело хорошее, но она направлена на поддержание «гигиенических факторов», по Герцбергу, а отнюдь не на воодушевление сотрудников.
Кроме зарплат, как известно, деньги выдают в виде премий. Ну это уж точно хорошая мотивация, скажете вы. Да, но при одном условии: премия должна быть правильно позиционирована как в сознании работника, так и в вашем собственном. Не считается мотивирующим фактором премия, которую платят всегда, — в этом случае она воспринимается как часть зарплаты.
«Премия сотруднику, — говорит Сергей Ряковский, — это реализация с помощью денег его потребности в уважении и самовыражении. Человек сознает, что он добился такого результата, который признало руководство, и не пожалело денег, чтобы его оплатить. При этом работает не сумма, а факт ее получения. Конечно, она не должна быть слишком маленькой, тогда как раз мотив уважения страдает».
Еще один повод для использования премий — альтернатива штрафам, когда премируют за правильное поведение вместо наказания за неправильное. Не опаздываете — вам платят. Не теряете документы — тоже платят. Работаете без аварий определенное количество часов — получайте премию.
Можно явно обозначить качества сотрудника, полезные для организации, и вознаграждать их проявление. Такой подход реализован, например, в компании «Катрис-Ком-плект». Там к количественной части денежной мотивации менеджеров по продажам, то есть премиям за перевыполнение плана, добавили качественную: ввели такие показатели, как инициативность и активность в работе, деловой риск, инновации, творческий подход к работе, привлечение новых клиентов и самообразование. За соответствие каждому пункту начисляется определенный процент. «Мы премируем их традиционным способом — деньгами, — рассказывает менеджер по персоналу Виктория Пиримова, — но критерии у нас нетрадиционные. Это заставляет их профессионально самореализовываться».
Денежная западня
Итак, нижний уровень мотивационной пирамиды «закрывается» выплачиваемыми работнику деньгами. Допустим, вы все сделали правильно и ваши сотрудники получают неплохой доход. Зачем же тогда переходить на средний и верхний уровни? Во-первых, для компании очень плохо, если у большинства сотрудников количество зарабатываемых денег становится пунктиком. Именно такие сотрудники в любой момент готовы уйти. Особенно это характерно для развивающихся рынков. «Мы находимся на стадии молодого капитализма, — объясняет распространенность этого феномена в России Сергей Ряковский. — При социализме все жили в одном зарплатном коридорчике. А сегодня каждый может заработать сколько угодно, и мы как страна в целом еще не наелись денег. Нам бы денег, денег и еще раз денег — даже не как средства к существованию, а как показателя, что мы чего-то можем. И многие работодатели ловятся на это. Они думают, что, если люди идут на работу, чтобы получить денег, надо им положить больше денег, и они будут хорошо работать. Но не тут-то было. Денег владелец прибавляет, но сотрудник-то знает, что всегда можно найти еще долларов на сто-двести побольше. И как только находит, он уходит туда. А искать он перестает, когда созревает до того, что есть и другие ценности».
Во-вторых, напомним, что в классическом варианте мотивационной пирамиды эти самые «другие ценности» вступают в действие автоматически, сразу после того, как человек обеспечивает собственные элементарные потребности — выживание и безопасность.
Более того, начиная с определенного уровня благосостояния просто наступает насыщение доходом. Повышение зарплаты на 3% ежегодно, которое так любят некоторые руководители, Ирина Дресвянникова, кадровый консультант консалтинговой группы «Системы эффективных технологий», считает отнюдь не мотивирующим фактором, а выброшенными деньгами из кармана владельцев. И вообще к своему новому доходу человек привыкает в среднем за квартал, дальше его «цеплять» перестает. А поскольку зарплатные ресурсы компании не беспредельны, как и возможности поднять человека вверх по карьерной лестнице или дать ему новое интересное задание, видя такой потолок, человек либо расслабляется, либо раздражается, либо начинает работать на сторону — и часть его ресурсов утекает из компании.
Кроме того, по мнению многих менеджеров по персоналу, между высокооплачиваемым работником и работодателем постепенно нарастают два конфликта. Один конфликт связан с желанием руководителя контролировать и загружать своих суперспециалистов и топ-менеджеров — в любое время дня и ночи, вызванным навязчивой мыслью: я ему столько плачу, он же должен это отработать. В результате «богатому» сотруд-нику бывает некогда с толком потратить то, что он заработал, поскольку помимо работы 11 сна жизни у него практически не остается. Согласно закону психологии, у него происходит нарушение баланса входа и выхода, то есть ресурсов, временных или финансовых, на восстановление не хватает. Светлана Бло-хина, директор по персоналу компании «Максус», называет это нарушением экологии работника.
Причина другого конфликта — неуверенность руководителя, вложившего массу сил и времени в своих непосредственных подчиненных, в том, что они не уйдут сразу же, как только столкнутся с неизбежным зарплатным и карьерным потолком. Причем уйдут неожиданно и, как правило, в тот самый момент, когда руководитель несколько расслабился и решил, что этот участок тыла у него надежно прикрыт.
В общем, для руководителя, попавшего в подобную западню, нет другого способа из нее выбраться, кроме как по-новому взглянуть на себя и свою компанию. Ирина Дресвянникова, например, предлагает взглянуть на себя как на продавца: «Задача бизнесмена, по сути, продать рабочие места в своей компании. Причем он должен их продавать одним и тем же сотрудникам каждый день».
Попробуйте ответить на вопрос: почему данный конкретный человек, обладая параметрами, которые востребованы на рынке, и имея возможность устроиться где-то еще, должен прийти именно в вашу компанию? Вот тут и начинается интерес к тому, а что бы такого для него еще можно было сделать. То есть проблема мотивации сводится к проблеме заинтересованности людей в вашем бизнесе. Мы переходим на второй уровень нашей мотивационной пирамиды, где речь пойдет не совсем про деньги.
Выбор и игра
«Неденежная зарплата», или соцпакет, воспринимается одновременно как знак принадлежности к компании и проявление ее заботы о сотруднике. Вообразить себе эффективную систему мотивации без него сложно. Однако предоставление всем подряд стандартного набора: медстраховка—обед—мобильный — может и не сработать как мотивирующий фактор, потому что не будет воспринято как льгота. Например, если человек этим не пользуется. Компания рискует выбросить кучу денег, заплатив за фитнес-клуб для всех, при этом сотрудники и не вспомнят о клубе, если их спросить, что есть в компании, помимо зарплаты. Ну не ходят ^ они туда. Далеко или времени нет. А «наверху» считают, что очень даже заботятся о сотрудниках и недоумевают по поводу их черной неблагодарности в смысле неприращения трудового энтузиазма.
Выход можно найти, предоставив сотрудникам возможность выбора льгот. Так, в компании Mirantis придумали систему под условным названием «Кафетерий». Идея кафетерия — свободный выбор блюд из ассортимента. После окончания испытательного срока и на основании оценки непосредственного руководителя сотруднику присваивается определенное количество баллов. У тебя 4 балла — вот корзинка бенефитов, выбирай, что тебе надо, на эти 4 балла: страховки, оплата мобильного, занятия спортом, английским, пенсионное страхование, страхование жизни. Выбирать «призы» можно раз в год. Раз в полгода балл растет «за выслугу лет». Кроме того, оценка меняется после ежегодной аттестации, и HR-менеджер может прибавить еще полбалла за соответствие корпоративным правилам.
Каждая должностная позиция имеет вес — чем выше позиция, тем выше баллы (поэтому не надо думать, как сделать компенсационный пакет для топ-менеджера, он автоматически будет больше, чем у нижестоящих сотрудников). Если не хватает баллов, существует кредит. «Бенефит „отпуск" появился благодаря обратной связи с персоналом, — рассказывает Марина Симонова, руководитель службы персонала. — А что у нас там по бенефитам? — интересовался народ. Я: а что вы хотите? Ну что-нибудь там с отпуском бы. Появился отложенный денежный бенефит, его можно взять к отпуску и сделать его для себя более приятным, например повысить класс отеля или купить новое рыболовное снаряжение».
У такой системы есть два риска, считает Сергей Ряковский. Во-первых, иногда ее довольно сложно администрировать. Во-вторых, есть риск усложнить процедуру получения «приза». Если на дорожку в боулинге надо записываться за два месяца, писать заявление и заверять в трех инстанциях, это типичное не то.
Продолжаем исследовать не совсем денежные способы мотивации.
Хорошо, когда зарплата приличная и коллектив душевный. Премия есть и позиционируется вроде правильно. Сидит себе менеджер, план продаж выполняет, прибыль приносит, претензий к нему формально никаких нет и быть не может. Стабильность. Но для компании это стабильность со знаком минус: о продвижении на рынке, не говоря уж о захвате лидирующих позиций, речи уже не идет. Как говорят в «Системах эффективных технологий», в последнее время многие клиенты к ним приходят со словами: «Продажи остановились. Продавцы зарабатывают хорошие деньги и говорят, что им достаточно. Помогите сделать что-нибудь, чтобы им было интересно». В компании «Катрис-Комплект» с помощью консультантов справились с подобной проблемой, поняв, что, хотя денежный азарт у сотрудников пропал, а с ним и интерес к работе, — вакантное место объекта азарта можно занять чем-нибудь другим. Этим другим оказалась игра.
«Мы провели исследование производительности труда менеджеров, — рассказывает Виктория Пиримова, — и увидели, что у них далеко не полностью загружено рабочее время». Изменять план каждому менеджеру смысла не было: если человек и так работает хорошо, зачем менять его стиль работы, получать конфликт непонимания с его стороны и ждать, пока он перепривыкнет? Денежные надбавки за перевыполнение пла-
на присутствовали, но особо не мотивировали. Тогда в «Катрис-Комплекте» придумали морковки — наподобие тех, которые вешают перед осликом, чтобы он бежал в нужном направлении, только в данном случае их сделали вполне достижимыми.
За каждую дополнительную единицу к плану менеджер по продажам стал получать определенный балл. А за определенное количество баллов — морковку. Список морковок составили из тех пожеланий и предпочтений, которые высказали сами менеджеры, и разбили его по баллам, от самой мелкой — 1 балл (поход с детьми в дельфи-нарий, в театр или в музей), до самой большой — 30 баллов (поездка за границу на двоих). «Придумать можно все что угодно, — говорит Виктория Пиримова, — главное, чтобы у работника при виде этой морковки возникало желание на нее заработать. Если я узнаю, что менеджер — любитель выпить пива вечером, у меня появляется в списке морковка „столик в пивном баре". И у человека, имеющего возможность за счет компании с женой или приятелем сходить попить пива, возникает желание это сделать».
Морковки выдаются по итогам квартала. Накопил три морковки — в следующем квартале каждый месяц ходишь с ребенком в дельфинарий или с женой в Большой театр. Или копишь, например, на турпоез-дку — баллы в течение года не сгорают.
Один нюанс. «Плюс балл» полагается за то, что ты на единицу больше плана заработал, но есть и «минус балл» — если на единицу недовыполнил. Иначе получилась бы не мотивационная схема, а мешок деда-мороза, в котором заведомо что-то болтается. И еще что важно. Система прозрачная, в ней нет субъективизма — менеджер знает и свои баллы, и имеющиеся морковки, может все для себя посчитать и распланировать и не зависит от доброй воли Ивана Ивановича.
«Уже сейчас можно сказать, что мы достигли своей цели — сдвинули их с мертвой точки, рост пошел, — утверждает Виктория Пиримова. — Пусть люди приносили десять единиц, а сейчас приносят одиннадцать, самое главное, что они настроены копить на крупные морковки и, соответственно, наращивают активность. И еще мы знаете что почувствовали? Сплоченность в коллективе. Есть общая цель — морковки. Они получают морковку и делятся своими положительными эмоциями. И элемента зависти практически нет, поскольку это не деньги, что снижает конфликтность и тревожность в коллективе. После этого можно говорить о команде, единомышленниках, о людях, у которых есть общая цель, помимо того что они продают товар».
И вот человек трудится на своем рабочем месте, получая достойную зарплату, премию и устраивающий его соцпакет. При этом у него даже есть возможность немного поиграть на работе, выбирая бенефиты или морковки. Но через некоторое время выясняется, что и этого мало.
Свобода: совсем не про деньги
«Когда сотрудники заработали столько, что смогли купить квартиру, машину и какое-то количество денег отложить, денежная мотивация вообще перестает действовать, — утверждает Ирина Дресвяннико-ва. — Они для того, чтобы этого достичь, не по-детски выложились на работе. Как правило, бизнес — это многократное повторение одного и того же, рутина, а недостатка творчества у наших людей нет, у нас его избыток. И у людей появляется ощущение, что за свой труд они получили меньше, чем вложили (и, строго говоря, они правы — это принцип бизнеса). Эти ощущения начинают мешать».
И тогда (а иногда и вне зависимости от этого) люди ищут свободы. Свободы распоряжаться своей жизнью и реализовать себя — уже не только как профессионала, а как личности вообще. Работодатель может им в этом помочь.
Единственное необходимое условие здесь — совпадение базовых ценностей компании и сотрудника. Вот почему при приеме на работу не так важно, что человек умеет делать, как важно, зачем он сюда пришел. «Задача на этапе подбора — как можно быстрее выяснить базовые ценности того, кто пришел, и как можно быстрее транслировать ему ценности компании, — говорит Ирина Дресвянникова. — И если ценности совпадают, но человеку не хватает квалификации, все равно можно брать. Квалификация приобретается. А вот если есть принципиальные расхождения в структуре ценностей, то бесполезно растить квалификацию. Мы нанимаем на работу жизненные позиции, а не диплом об окончании чего-то».
Когда перед Мариной Симоновой была поставлена задача сделать Mirantis компанией номер один на рынке в плане привлекательности работодателя, она еще на этапе собеседования с кандидатами начала выяснять, что им нужно для счастья. «Прежде всего мы должны были понять, чего бы хотелось людям, с которыми мы будем строить свой бизнес, в какой ситуации они будут чувствовать себя более счастливыми», — говорит она.
Ценностный подход к подбору сотрудников может предупредить традиционную проблему — конфликты с начальством. «Твой менеджер — это неожиданная, но очень весомая и важная часть твоего компенсационного пакета, — утверждает Марина Симонова, — если ты попадаешь к человеку, с которым тебе будет комфортно работать, ты с ним „на одной волне", то ты удержишься на этой работе гораздо дольше, чем в другом месте, где тебе будут даже больше платить, но отношения с руководителем не заладятся».
Любой человек испытывает потребность в развитии — но не всегда в профессиональном. Есть компании и люди, которые в этом вопросе счастливо совпадают: постоянный профессиональный рост и для тех, и для других является одной из главных ценностей. Чаще прочих этим могут похвастаться IT-компании. Но так бывает не всегда. Если обучение — необходимый элемент пребывания в вашей фирме, не забудьте предупредить об этом кандидата на собеседовании. Гораздо проще отсеивать не желающих учиться еще на этапе интервью.
Впрочем, задача службы Н R — сделать все, чтобы обучение мотивировало. «Зачастую на вопрос, как вы позиционируете обучение, нам отвечают: мы разошлем сотрудникам приказ явиться тогда-то и туда-то на тренинг, — рассказывают консультанты в „Системах эффективных технологий". — Разумеется, о мотивированное™ персонала на обучение при такой постановке речи идти не может!» Консультанты в этих случаях сами беседуют с будущими участниками тренинга и объясняют им, что руководство компании заказало такое дорогое
обучение, чтобы их профессиональный уровень и стоимость на рынке повысились. Повышение стоимости на рынке — это мотивирующий фактор почти для всех.
Особенно эффективно это работает в сочетании с возможностью карьерного роста.
В компании Philips разработали ноу-хау — early detection talent development scheme (схема развития талантов с ранних ступеней). Члены Senior Executive Team проводят встречу по «определению таланта» среди местных менеджеров и посылают успешных кандидатов из Екатеринбурга, Ростова-на-Дону, других городов в международные центры развития компании, где их лидерские качества развиваются дальше, они работают бок о бок с высшим руководством и становятся «глобальными» сотрудниками Philips. «После того как эта программа была запущена, — рассказывает глава представительства Philips по России и Белоруссии Тон ван Молл, — мы провели исследование, чтобы выявить эффективность этого подхода. Мы определили, что прибавка жалования мотивирует на месяц, возможности обучения — на шесть месяцев, а возможности неограниченного карьерного роста — на всем протяжении карьеры!»
Иногда для свободы самореализации достаточно возможности располагать своим временем. Поняв это, в компании Mirantis, например, где основная масса сотрудников — это инженеры и программисты, отменили всякие «с девяти до шести» и вместо этого ввели гибкий рабочий график. Надо отработать 40 часов в неделю, причем неделя закрывается с понедельника по воскресенье. Если у вас днем дела или вдохновения с утра нет — работайте ночью, офис открыт круглосуточно. Время определяется по карточке. У каждого сотрудника есть возможность зайти на веб-страничку и посмотреть, сколько он еще должен отработать на этой неделе. Для оценки результатов и координации усилий в каждой рабочей группе есть свои присутственные часы.
Ну и, наконец, у человека может возникнуть потребность быть оцененным за свои достоинства, даже если они не связаны напрямую с бизнесом. И это только на первый взгляд лежит вне рассматриваемой проблемы. «Есть очень важный момент, который нельзя просмотреть, — предупреждает Марина Симонова. — Демотивация сотрудника легко возникает, если какие-то его, как ему кажется, важные способности, умения, знания — то, что он в себе очень ценит, — почему-либо не задействованы. Если это долго остается невостребованным, то человек теряет интерес и к своей основной работе. Хорошо, если это можно заметить и что-то по этому поводу сделать». Пример из практики Mirantis. Сотрудник — явный лидер, но нет для него войска, его рабочая группа состоит из трех человек, все на равных, строить некого. В приватной беседе выяснилось, что он фанат кофе. Ему и предложили:
давай организуем в компании кофейный ___ клуб, а тебя назначим президентом. Человек расцвел. Теперь он занимается маркетингом кофе, закупками, в клубе проходят презентации, дегустации новых сортов. На таких мероприятиях идет неформальное общение, что очень важно, поскольку программисты по характеру обычно интроверты. А во время таких кофейных встреч они разговорятся, профессиональные проблемы обсудят. Результат: то, что требовалось для самореализации сотруднику, оказалось очень полезно и для компании.
Свобода от иллюзий
Предостережем руководителей компаний от некоторых типичных ошибок и заблуждений, которые способны задушить в зародыше благородную идею построения мотива-ционной системы.
ПЕРВОЕ — не ждите, что откликнутся все и сразу. Если верить законам психологии, все действия, которые будет предпринимать руководство, будут поначалу находить отклик лишь в каждом пятом сотруднике. ВТОРОЕ — не ждите немедленных улучшений показателей. Когда руководитель, начавший акцию по улучшению мотивации, оказывается в точке «хуже, чем было», он считает, что сделал что-то не так, ему не дано, у него плохие консультанты или сама идея не работает. Тем не менее это нормально — почти всегда сразу после неких перемен происходит ухудшение из-за психологической дестабилизации. Но зато потом будет экспоненциальный рост.
ТРЕТЬЕ — не ограничивайтесь одной-двумя мерами. Реализовывать программу мотивации, разумеется, можно поэтапно, но разработать ее надо всю целиком и быть готовым раз и навсегда перейти к другой философии жизни в компании. И потратить деньги — на подарки, премии, зарплату HR-менеджеру. Бесплатной системы мотивации не бывает — бывают ее бесплатные компоненты. ЧЕТВЕРТОЕ — не останавливайтесь. Идеальной и незыблемой системы мотивации персонала не существует. Любую систему надо постоянно видоизменять.
По мнению Сергея Ряковского, для работы с персоналом нужны три вещи: воля, идеи и деньги, причем именно в таком порядке. При наличии воли и идей вы вполне можете обойтись малыми деньгами. Идеи можно придумать, взять из книг или озадачить ими службу HR.
Что касается реализации идей, то внедрение их, так сказать, в массы большей частью лежит на плечах линейных менеджеров. «Конкретного сотрудника лучше всех знает его непосредственный начальник, — говорит Ирина Дресвянникова, — у HR-службы есть только одна функция в этом процессе — организация идеологического воздействия на компанию в целом». Конечно, в идеале должна возникнуть интеграция усилий руководителей подразделений и службы HR.
А вот проявить волю может только владелец или топ-менеджер. Это единственный человек, у которого есть право принятия всех решений в бизнесе — в том числе и решения позволить людям чувствовать себя хорошо в компании. Это и есть его козырная карта, изюминка, которую он будет продавать на собеседовании человеку, выбирающему из организаций, внешне похожих, как братья-близнецы.
«Письмо щастья». Генеральному директору
Предлагаем вам уникальную возможность — стать менеджером по продажам. Продукт — «Идеальное рабочее место» (ИРМ) — обеспечивает потребителю:
1. Ощущение безопасности, а именно: материальную стабильность (адекватная заработная плата, ясная и максимально объективная система материального поощрения), душевное спокойствие (наличие прозрачной и предсказуемой окружающей среды — выработка и доведение до сведения всех и каждого корпоративных установок. Налаженная система «обратной связи»);
2. Ощущение успешности. Создание ауры успешной компании и культа профессии. Знание историй успеха сотрудников, места компании на рынке и собственной рыночной стоимости;
3. Осознание собственной значимости. Внимание к особым обстоятельствам, личные поощрения, реализация личных свобод.
4. Ощущение принадлежности к социуму. Устраивающий круг общения. Забота компании о сотрудниках. «Изюминки» компании как работодателя.
5. Возможность развития. Наличие перспектив роста и самореализации. Система обучения.
Спрос на такой продукт гарантирован. Рынок сбыта каждое утро приходит на работу в вашу компанию. Рекомендации и примеры по изготовлению ИРМ см. выше. Вам придется приложить некоторые усилия, привыкая к мысли, что вы ни много ни мало — продавец счастья.
Только знаете что? Если вы раздуваетесь от гордости, перечитывая собственную визитку, если вид сияющего энтузиазмом подчиненного вызывает у вас желание снизить ему зарплату, если вы искренне считаете сотрудников ленивой серой массой, а свое дело интересным только вам, — не беритесь вы за это.
Господа, мотивация — это не зарплата. И даже не премия. Это помощь в реализации жизненных установок и ценностей человека без отрыва от производства. А вот результат ее — для компании — измеряется как раз в деньгах и, как правило, весьма ощутимых.
Lorran © (19.09.2003 16:09)
Прямая ссылка
это тема или вы выставили диссертацию на защиту???
old © (19.09.2003 22:09) Прямая ссылка
отличная статья. СПАСИБО!
Голодная Кошка © (21.09.2003 02:09) Прямая ссылка
ВЕЛИКОЛЕПНО!
Чуток сократить - и среди статей Клео Вы вне конкуренции!
ЗФ © (22.09.2003 16:09) Прямая ссылка
Lorran © (19.09.2003 16:09)
это тема или вы выставили диссертацию на защиту???
old © (19.09.2003 22:09) Прямая ссылка
отличная статья. СПАСИБО!
Голодная Кошка © (21.09.2003 02:09) Прямая ссылка
ВЕЛИКОЛЕПНО!
Чуток сократить - и среди статей Клео Вы вне конкуренции!
ЗФ © (22.09.2003 16:09) Прямая ссылка
