4 года назад я стала работать в команде, которая открыла новое маркетинговое агентство Vein Technologies, через три года я его возглавила. Мне нравится быть менеджером. В самом правильном смысле этого слова. Нравится быть управленцем. В этом есть смысл. Я согласна с Клейтоном Кристенсеном, профессором Гарвардской бизнес-школы и автором модели «подрывных инноваций»: «Профессия управленца, если понимать толк в менеджменте, одна из самых достойных. Ни одно дело не даст вам столько возможностей помогать другим учиться и развиваться, брать на себя ответственность, участвовать в общем деле», — говорит Кристенсен. Другой мой любимый герой, Боб Келсо, как-то сказал: «Я был молод и думал, что я на коне, но потом мне пришлось принимать очень много непопулярных решений, чтобы эта клиника работала».
C одной стороны быть управленцем – отличный повод привносить новое в жизни людей, с другой – веская причина стать тем, кого не очень любят. Об этом меня никто не предупредил, даже мой бизнес-тренер. Первый год постижения азов управления – он как первый снег – самый белый. С одной стороны, вроде бы ничего не меняется, а с другой, меняется все. Приходится очень быстро учиться и причём делать это интуитивно. Речь не о моделях управления и бизнес-стратегии, а о тех морально-эстетических вопросах, о которых не предупреждают на MBA, но с которыми приходится сталкиваться каждому руководителю:
1) У вас больше нет друзей на работе.
С самого первого дня, как меняется должность, вы теряете всех друзей. Не важно, какими продолжают оставаться ваши отношения – хорошими, прекрасными или даже задушевными. Те, с кем раньше ходили по барам и обсуждали руководство, перестают быть вашими друзьями. Власть — не самая прочная основа для дружбы. Рано или поздно произойдет столкновение с “конфликтом качества”, и выбор нужно будет сделать в сторону пользы для бизнеса. Набирайте команду не из друзей, а из тех, кто разделяет ваши планы и цели. Да, у вас нет больше друзей на работе, зато появляются единомышленники.
2) Вам будет страшно.
Новая должность ставит в центр внимания. Первое время будет страшно, и это совершенно НОРМАЛЬНО. Вокруг будут и те, кто ждет ваших ошибок. Главное понять – да, вы их сделаете. Но это же отлично! Вы бы не стали руководителем, если бы не умели учиться на своих ошибках и минимизировать их последствия.
3) Правило «Никто никому ничего не должен» больше не работает.
Я шла к этой простой мысли не менее полугода, и понять ее мне очень помог Ден Кеннеди, автор книг о «Жестком менеджменте». Вся суть заключается в том, что вы даете людям работу и оплачиваете их труд, а значит, имеете полное право требовать выполнения своих обязанностей. Наличие работы – это лучшая мотивация для сотрудника.
4) У вас появятся любимчики.
Когда это произойдет, совершенно непредсказуемо. Согласно последним исследованиям, если не ошибаюсь, опять же Гарвардской школы бизнеса: даже самые объективные менеджеры необъективны. Пол, вес, цвет кожи, набор стереотипов всегда влияют на наше поведение. Для человека абсолютно нормально симпатизировать окружающим, что рано или поздно приводит к появлению любимчиков — одни станут таковыми, потому что талантливы, другие, потому что дают вам поддержку, третьи, потому что перечат без остановки. Не страшно иметь любимчиков среди сотрудников, если это повышает их эффективность. Во всех остальных случаях от этой привычки нужно отказаться.
5) Вам придется стать “моральным уродом”.
Звучит печально и абсолютно негуманно. Не важно, любит ли ваш сотрудник свою работу или нет, важно, сколько денег он приносит. Если сотрудник не приносит денег, вам придется его уволить, несмотря на то, что:
- он очень классный дедушка, и это его последний шанс получить нормальную работу;
- вся семья этого парня работает на то, чтобы он устроился в Москве;
- девушку бросил муж, и она несколько месяцев не может прийти в себя.
Etc.
Работа не имеет ничего общего с благотворительностью. Оставив хотя бы одного неэффективного сотрудника из жалости, вы дадите всем остальным понять, что абсолютно неважно, как работать, а главное — надавить на жалость. В итоге: вы рискуете потерять по-настоящему талантливых сотрудников, перегружая их задачами, которые должны были выполнять те, кого вы жалеете. Да, вам придется стать “моральным уродом”, но это сделает вас честным и справедливым руководителем.
